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Aceleradoras Corporativas, ¿los nuevos laboratorios de innovación de México?

Gustavo Huerta Vargas

En una época de grandes cambios y disrupción de viejas industrias, los corporativos empiezan a confiar en las startups para apalancar sus procesos de desarrollo y ampliar sus ventajas competitivas.

Hace algunos años, en el ecosistema emprendedor mexicano empezaron a irrumpir las aceleradoras de negocios. Estas entidades buscan startups en la fase inicial de su emprendimiento y las ayudan a crecer rápidamente. Entre los cientos de proyectos que se presentan, las aceleradoras eligen algunas decenas y les invierten entre 10 mil y 100 mil dólares A cambio, se quedan con entre el 5 y el 10% de la compañía.

Durante las 12 a 20 semanas que dura un programa de aceleración, los emprendedores reciben asesoramiento estratégico, contable y legal, realizan networking, visitan potenciales clientes e iteran sobre la propuesta de valor para ajustarla al segmento seleccionado. El proceso de aceleración fue un catalizador clave para algunas de las grandes compañías de la era digital, como Airbnb, Dropbox y Skype.

El paso por la aceleradora termina en el “demo day”, donde los emprendedores presentan sus startups ante un panel de inversores. Si la aceleradora tuvo buen juicio y seleccionó adecuadamente a los proyectos, los capitalistas de riesgo invertirán y revaluarán la inversión inicial. Eventualmente, si el negocio prospera, emprendedores, aceleradora y VC saldrán de la inversión a través de una venta a un jugador estratégico o una IPO.

Las aceleradoras, ¿laboratorios descentralizados de I+D de corporativos?

El modelo original de las aceleradoras es de “push”. El proceso típicamente comienza con un equipo emprendedor que se presenta en una convocatoria de una aceleradora (en general, se hacen una vez por año). Ahora, en algunos casos, observamos que está virando a algo que podríamos llamar “corporate driven acceleration process”.

Algunos corporativos están instalando oficinas en aceleradoras, dirigidas por ejecutivos con títulos como Innovation Recruiter Manager o Ecosystem Bridge Manager. Su trabajo es detectar equipos emprendedores con tecnologías y negocios promisorios, alineados con la estrategia de la corporación.

Cinépolis, por ejemplo, se asoció con la aceleradora BlueBox Ventures para estimular a emprendedores a presentar proyectos en la industria del entretenimiento digital. A cambio, la empresa se asegura el derecho de ser la primera en invertir en las startups. Otras corporaciones asociadas con BlueBox Ventures son Axtel, Volaris, y el CNA. Algunas de ellas han apoyado la creación de batches específicos, como innovación en entretenimiento, traveltech, agrotech innovación en salud, Internet of Things o Mobile and Media.

Para la aceleradora, significa mayores recursos para invertir en empresas en etapa temprana. Para los corporativos, es una tercerización de los procesos de I+D. Comprar una innovación realizada por una startup tiene un costo muy inferior al de los desarrollos internos.

Desde la perspectiva del equipo emprendedor, los corporativos tienen mucho para dar al proyecto naciente: dinero, clientes, una red comercial, presupuesto publicitario, laboratorios de innovación con entornos de prueba, personal de testing y branding, generando credibilidad y velocidad de acceso al mercado.

Hacia una segmentación de las aceleradoras

No es una novedad que los corporativos busquen innovación fuera de su entorno. Habiendo tomado nota de las dificultades internas para innovar al ritmo que exige el mercado, desde hace años vienen intentando abrirse a la innovación externa. Así es como surgieron conceptos como la open innovation y distintos casos más o menos exitosos de crowdsourcing adoptados por empresas como Starbucks, Peugeot, BMW y Kraft. (Para una muy buena revisión de estos procesos, ver el libro Bold de Peter Diamandis.)

Lo novedoso es el impacto sobre el modelo de las aceleradoras, ya que podría afectar la manera en que seleccionan a las startups. Algunas empresas podrían no ser seleccionadas sólo por el potencial intrínseco del proyecto y el talento del equipo para ejecutarlo. Ahora tienen un incentivo a reclutar emprendedores con ideas y modelos de negocio alineados con las prioridades de innovación del mismo corporativo.

Bajo este nuevo modelo, ¿para quién trabaja la aceleradora? ¿Para las startups, para los fondos de venture capital o para los corporativos? Se abre un espacio para la creación de tres segmentos de mercado y especialización de la propuesta de valor de cada aceleradora.

Primero, el segmento tradicional de aceleradoras orientadas a los VC y al crecimiento endógeno. Es el caso de Y Combinator y 500 Startups, que se dedican a encontrar grandes ideas/emprendedores y apoyarlos para lograr un exit a través de venta estratégica o IPO.

Segundo, aquellas orientadas a los corporate VC y la adquisición temprana de startups por el valor estratégico de sus tecnologías o modelos de negocios.

Tercero, un segmento híbrido como el de Wayra, la aceleradora de Telefónica. Si bien pertenece a una corporación de la “vieja economía”, no se especializa en una industria en particular. Acepta todo tipo de proyectos.

 Es interesante observar que ya no serán comparables las cifras de exit de las aceleradoras de diferentes segmentos. Al ser compradas antes y más barato por algunos corporativos, los equipos innovadores tendrán más porcentaje de exits que antes, aunque a menor precio relativo.

Se trata, por ahora, de un proceso incipiente México. Habrá que ver cómo evoluciona, de qué manera será adoptado por las aceleradoras de la región y cómo afectará al ecosistema emprendedor.

Dos conclusiones surgen de este fenómeno. Primero, en una época de grandes cambios y disrupción de viejas industrias, los corporativos empiezan a confiar en las startups para apalancar sus procesos de desarrollo. Segundo, la innovación no descansa. Hasta en un proceso que parecía fijo y estandarizado, siempre se admiten nuevas formas de hacer las cosas.